作為全球利潤最高的手機市場，美國市場一直是手機巨頭們的兵家必爭之地。
多年來，不少中國本土品牌都曾試圖在這一市場分一杯羹，不過，大部分的嘗試都以失敗告終。究其原因，美國市場準(zhǔn)入門檻高、市場玩法不同是大家水土不服的主因。
作為美國市場手機發(fā)貨量排名第四的品牌，中興通訊（ZTE）是國產(chǎn)手機中唯一在美國扎穩(wěn)腳跟的。
據(jù)中興美國公司CEO程立新介紹，目前中興已經(jīng)與包括Verizon、AT&T、T-mobile、Sprint在內(nèi)的幾乎所有運營商建立了合作，累計上市了有74款手機，目前在售的有42款，其中有8款LTE智能手機。
雖然與美國市場的前三甲三星、蘋果、LG相比，中興手機無論從品牌還是銷量層面依然存在一定差距。但是，研究中興手機在美國是如何一步步做到前四強地位的依然非常有價值。
有消息稱，國內(nèi)廠商如酷派、聯(lián)想等已經(jīng)開始計劃拓展美國市場，中興的經(jīng)驗或許對他們有借鑒意義。同時，“Made in China（中國制造）”如何才能集體擺脫低價低端的形象，也是這些出海的品牌們要面臨的共同課題。
多變的北美市場
據(jù)程立新透露，中興通訊在美國市場的總體收入中，有90%都是來自于智能手機等終端業(yè)務(wù)，另外有不到10%是來自于系統(tǒng)設(shè)備等業(yè)務(wù)。
這背后其實說明了兩個問題：一是美國的手機市場確實足夠大；二是由于政策原因，運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)中國企業(yè)還難以進(jìn)入。
早在2010年，中興就參與了美國四大運營商之一Sprint的LTE項目招標(biāo)。據(jù)程立新回憶，中興當(dāng)時在技術(shù)方案、商務(wù)方案、融資方案的對比中排名第一，本以為至少可以拿到1/3的項目份額。
但是，中興突然得到消息，美國政府以安全問題為由，將中國廠商排除在項目之外。直到今天，中興、華為依然無法參與到北美主流運營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，四大主要運營商都被要求不要采購中國企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。
在這樣的打擊之下，中興開始尋求變通，逐步把美國市場的重心轉(zhuǎn)向了終端業(yè)務(wù)。“一是沒有政治、安全問題，第二是終端市場本身也有很多機會。”程立新說。這也是為什么中興從1998年開始就在美國發(fā)展，而直到近兩年手機業(yè)務(wù)才開始嶄露頭角。
不過，要在美國的手機市場站穩(wěn)腳跟也并不容易。作為全球利潤最高的市場，這里準(zhǔn)入門檻高、競爭激烈，同時變化也最快。
下面這組數(shù)據(jù)能反映美國手機市場的整體情況：美國一年的手機整體銷量約為1.7億部，智能機比例為80%。智能機出貨量排名依次是三星、蘋果、LG、中興。美國手機市場依然是以簽訂運營商合約的后付費市場為主，占據(jù)了75%的比例，預(yù)付費市場為24%，其他為1%。
“因為美國市場的特性，前赴后繼有很多廠商都來嘗試過，很多都失敗了。”程立新告訴記者。事實上，除了那些興沖沖殺來卻鎩羽而歸的手機品牌們，很多在美國市場獲得過成功的廠商由于沒有跟上趨勢，轉(zhuǎn)瞬間就被市場遺忘。比如黑莓、HTC。
在智能機發(fā)展初期，HTC曾經(jīng)在美國市場獲得了占有率第一的桂冠，但是經(jīng)過蘋果專利訴訟等打擊，其份額從20%以上一路下跌到5%以下。
又比如LG曾經(jīng)也登上過美國市場的亞軍寶座，但因為一步失誤就被蘋果和三星拉開了差距。“LG在美國市場摔了跟頭，大家都上Android的時候它主要做Windows Phone去了。”熟悉美國市場的人士告訴記者，由于美國市場主要是運營商推動，一般需要一年的周期，所以一旦錯過一個機會，就要很長時間才能恢復(fù)。
在變幻莫測的美國市場中，中興把自己定位為挑戰(zhàn)者。程立新認(rèn)為，中興如今已經(jīng)成為“挑戰(zhàn)者中的領(lǐng)先者”，拿下了第四的位置，下一步就是爭取前三。那么中興手機是如何在美國市場做到前四的呢？
支招適應(yīng)新水土
分析中興手機在美國市場的策略，或許也能為其他國產(chǎn)廠商“走出去”提供一定的借鑒意義。
在程立新看來，中興在美國市場取得今天成績的主要原因，就是“投入資源堅定地支持運營商的策略。”據(jù)記者了解，目前中興手機在美國有95%以上都是通過與運營商捆綁合作進(jìn)行銷售。
程立新表示，中興手機在美國給自己的定位是“affordable premium“，即“買得起的高端手機”，主打性價比的概念。
當(dāng)然，在美國市場“性價比”并不意味著你可以對質(zhì)量放松要求。程立新告訴記者，美國運營商對于終端的測試和認(rèn)證會有很多的要求，“一項一項非常細(xì)。”比如對于待機時間，對于返修率等都有考核。
其中一點原因是，美國人平均更換手機的時間是18個月，并不像亞洲那么快。而且大部分的購機渠道是運營商渠道，所以運營商采購手機時會對質(zhì)量有更高的要求。這也是北美市場準(zhǔn)入門檻較高的原因之一。
在達(dá)到運營商質(zhì)量要求的前提下，中興還在通過改進(jìn)研發(fā)流程和供應(yīng)鏈，盡量縮短產(chǎn)品上市時間。美國市場一般一款產(chǎn)品從研發(fā)到上市的周期是10到18個月，而中興的產(chǎn)品是6到8個月。
程立新也給其他想進(jìn)入美國市場的中國品牌提出了建議：中國企業(yè)走向世界，不要把國內(nèi)的“壞習(xí)慣”帶過來。
比如中國企業(yè)碰到這么多標(biāo)準(zhǔn)和要求時，第一反應(yīng)就是怎么鉆空子繞過去?；蛘呔褪侵恢腊l(fā)動價格戰(zhàn)。程立新認(rèn)為，如果大家都這么做，最終損害的還是“中國制造”的整體形象。
中興在美國市場的另一個重要經(jīng)驗就是，“做好溝通”。
“要用當(dāng)?shù)叵M者他們能聽得懂的話與他們溝通。”程立新說。這背后其實就是跨國企業(yè)本土化的概念。中興美國公司對這一點一直很重視。比如中興美國目前有300多名員工，其中80%都是美國本土員工。
“特別是那些一線的，在各個銷售處的，全是當(dāng)?shù)厝恕?rdquo;中興美國公司COO劉達(dá)庼告訴記者。另外，中興在達(dá)拉斯的美國總部也設(shè)有研發(fā)中心，為的就是貼近當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
對于想進(jìn)入美國市場的國產(chǎn)品牌來說，還有一道不得不重視的門檻就是“知識產(chǎn)權(quán)問題”。蘋果、谷歌、三星、HTC等巨頭之間的專利官司曾經(jīng)鬧得沸沸揚揚，至今還有很多訴訟沒有完結(jié)。
安心在中國國內(nèi)市場發(fā)展的手機廠商們，可以坐山觀虎斗般悠閑地看他們“打來打去”。但是一旦要進(jìn)入北美市場，就必須要做好應(yīng)對專利大棒的準(zhǔn)備。
“其實我們?nèi)ツ辍⑶澳昃烷_始打各種專利官司了。”劉達(dá)庼告訴記者，中興開始在手機終端上發(fā)力之后，自然就有各種各樣的專利訴訟找上門來。
“由于中興本身是做通信設(shè)備的技術(shù)公司，做手機也做了十幾年，積累了大量的IP（知識產(chǎn)權(quán)）。”劉達(dá)庼說。最終各廠商之間可以通過專利互訴，互相授權(quán)，達(dá)到一定的平衡。
追補品牌短板
總體來看，來自亞洲的手機品牌在美國本土市場的接受度其實很高。比如之前的智能機銷量冠軍HTC，比如目前排名前三手機品牌中就有兩家亞洲公司——三星和LG。
在程立新看來，中興、三星、LG等其他亞洲廠商的差距，“主要還是在品牌方面。”而品牌上不去，就意味著價格和利潤都只能在相對低位徘徊。
“目前我們的手機90%是預(yù)付費的。”劉達(dá)庼告訴記者，而美國市場的高端手機產(chǎn)品，基本上都是通過與運營商簽訂合約的后付費模式銷售。運營商為后付費手機付出的話費補貼也更高。
相對來說，簽套餐的后付費用戶的消費能力更強，選擇的手機也更加高端。“用戶去買后付費產(chǎn)品，基本都是已經(jīng)決定好了，是去買蘋果還是三星的。”劉達(dá)庼說，目前中興手機在美國主要是通過預(yù)付費。
所以，中興手機的當(dāng)務(wù)之急，就是提升自己的品牌。
近日，中興手機在美國投入了一項大手筆的營銷計劃，通過獨家簽約NBA火箭隊，中興開始了自己在海外最大規(guī)模的體育營銷。“與火箭隊合作具體的金額我們不能說，但能確定的是這是中興目前海外最大的合作。”程立新表示。
按照雙方協(xié)議，火箭隊的主場中將在現(xiàn)場播放中興手機的廣告，還會有以“bring you closer“為主題的更多互動活動。另外，火箭隊官網(wǎng)將嵌入中興手機的相關(guān)活動?；鸺犌騿T帕森斯還作為球員代表為中興手機形象代言。
中興的這一舉動或許可以理解為參照三星當(dāng)年體育營銷的經(jīng)驗。通過在奧運會等場合的重金投入，三星成功地逐漸樹立起高端形象。
“不過我們沒法與當(dāng)年三星的奧運投入相比，不是一個體量的投入。”程立新表示，之所以選擇火箭隊合作，是因為火箭與中興在美國市場的地位比較相似，都是奮起直追的形象，“我們希望與火箭隊共同成長。”
從中興內(nèi)部提出的2015年進(jìn)入全球前三的目標(biāo)來看，通過加強品牌營銷等手段超越LG，是中興手機在美國下一步最主要的任務(wù)。
劉達(dá)庼表示，中興在美國要實現(xiàn)超越LG的目標(biāo)，“除了品牌這些外在的東西，同時還要做好內(nèi)功。比如供應(yīng)鏈等，這些跟國內(nèi)不一樣。”
