開展機(jī)制改革。該公司建立了職責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、高效合理的設(shè)備檢修、建筑安裝、制造加工三大板塊管理新模式，實(shí)行薪酬靠業(yè)績、增收靠價(jià)值的績效考核方案。電修車間實(shí)行工時(shí)制，金工車間實(shí)行計(jì)件制，土工車間實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包制，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，實(shí)現(xiàn)了車間和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙贏。
加大外圍業(yè)務(wù)拓展。內(nèi)蒙古項(xiàng)目部采取靈活的市場化雇工方式，積極承攬大唐集團(tuán)電解鋁電收塵、熟料窯、煤氣發(fā)生爐、石灰爐等檢修項(xiàng)目，并以良好的施工質(zhì)量穩(wěn)步占領(lǐng)大唐檢修市場。三門峽項(xiàng)目部不僅簽訂了“五標(biāo)管網(wǎng)及循環(huán)水電氣部分續(xù)標(biāo)合同”，而且順利完成了3#罐籠安裝工程;鉚焊車間積極承接中晶水泥廠熟料磨筒體檢修、壓力容器制造等業(yè)務(wù);金工車間將普通閥門修舊利廢項(xiàng)目承包給其他單位，不僅化解了用工緊張的問題，而且調(diào)動(dòng)了承包方的積極性，節(jié)約了車間管理費(fèi)用。
促進(jìn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型。該公司進(jìn)一步規(guī)范了勞務(wù)用工的審批、費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、歸集、分析和費(fèi)用支付的管理程序，各單位共降低勞務(wù)費(fèi)用32萬元;加強(qiáng)材料管理，及時(shí)了解和關(guān)注市場行情，在自購材料方面，與分公司ERP系統(tǒng)價(jià)相比節(jié)約費(fèi)用88萬元;開展“采暖蒸氣高效節(jié)能利用”、“夏季節(jié)電措施管控”運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)降本增效30萬元。
加強(qiáng)專業(yè)管理。上半年，該公司完成非計(jì)劃檢修項(xiàng)目339項(xiàng)，占正常檢修項(xiàng)目的84.7%，全部按搶修工期、質(zhì)量要求完成任務(wù)。金工車間在二氧廠格子磨襯板更換項(xiàng)目中，通過制訂項(xiàng)目TIPS計(jì)劃，實(shí)行車間領(lǐng)導(dǎo)掛靠管理，使項(xiàng)目工期從5天降到4天，并且形成了格子磨襯板更換作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，為占領(lǐng)格子磨襯板更換領(lǐng)域做出努力。公司通過回收?qǐng)?bào)廢固定資產(chǎn)，將部分施工建材等低效資產(chǎn)以租賃形式盤活利用，增加收益5萬元;加強(qiáng)內(nèi)部機(jī)動(dòng)車輛檢查保養(yǎng)，節(jié)約修理費(fèi)用10萬元。
