汽車零部件企業(yè) 庫存管理之“傷”如何治？

 

　　我國的汽車產(chǎn)業(yè)近年來得到了迅猛的發(fā)展，并且競爭愈演愈烈。在這種市場大環(huán)境下，汽車零部件企業(yè)的生存和發(fā)展就不單單是依賴于技術、質量，同時更取決于成本控制，尤其是對庫存成本的控制。然而縱觀國內許多汽車零部件廠商，他們的庫存管理非常粗放，普遍暴露出庫存成本高、呆死賬多、賬物不符等庫存管理問題，形成了這些零部件企業(yè)的新“傷”，需要引起業(yè)內管理者的重視。本文以T公司為案例來探討汽車零部件廠商的庫存管理問題，并給出解決方案，希望能帶來啟示。

 

　　“傷”在何處

 

　　T公司是一個給眾多汽車主機廠配套生產(chǎn)零部件的廠商，該公司庫存種類繁多，產(chǎn)成品的種類多達數(shù)百種，直接生產(chǎn)材料品類達上千種，而且這些生產(chǎn)物料的采購周期均不一致。這無疑給T公司的庫存管理帶來了相當?shù)睦щy。具體的“傷處”（庫存問題）表現(xiàn)在以下幾點：

 

　　1）庫存成本高

 

　　隨著T公司業(yè)務的發(fā)展，銷售額逐年增長，企業(yè)的庫存也逐年增加，甚至有些年份出現(xiàn)了庫存的激增。這一方面是為了滿足銷售的需要，保證供貨的及時性，另一方面是庫存管理不完善，造成企業(yè)庫存的冗余。

 

　　2）車間在制品庫存高

 

　　T公司的生產(chǎn)屬于離散性生產(chǎn)，生產(chǎn)方式是多品種、小批量。生產(chǎn)計劃是月度計劃，對生產(chǎn)的實際指導性不強。在沒有生產(chǎn)計劃的指導下，車間生產(chǎn)工人盲目生產(chǎn)，常常會出現(xiàn)一種型號的產(chǎn)品堆積如山，另一種型號的產(chǎn)品卻沒有按時生產(chǎn)出來，產(chǎn)品的品種和數(shù)量極不均衡。車間在制品、原材料數(shù)量多，且存放在生產(chǎn)各工位上，使得生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，實物管理和數(shù)量的統(tǒng)計都比較困難，發(fā)生車間實物和庫存賬面數(shù)量有較大差異。

 

　　3）庫存信息不準確

 

　　T公司的收、發(fā)、存這些庫存信息是極其不準確的，表現(xiàn)為電腦系統(tǒng)里結存的賬面數(shù)量和實物庫存量不相符。不符的品種多、數(shù)量差異大，盤虧的很多、盤盈的也很多，這種現(xiàn)象不僅存在于生產(chǎn)車間也存在于倉庫。不準確的庫存信息，給庫存管理帶來了巨大的困難。

 

　　治“傷”方案

 

　　目前T公司沒有形成一個各職能相互關聯(lián)、相互制約、相互影響的庫存管理體系，企業(yè)庫存管理的效果不盡如人意。針對以上庫存管理中的“傷處”，T公司認識到必須引進先進的管理模式來改善，具體的“治愈”（改進）方案如下：

 

　　JIT管理模式的實施

 

　　為了以最合理的生產(chǎn)和最少的庫存滿足客戶100%的交付需要，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的高柔性和零庫存，T公司引進了先進的JIT準時化生產(chǎn)管理模式取代原來使用的傳統(tǒng)“推動式生產(chǎn)”方式。

 

　　JIT準時化生產(chǎn)方式，是以“拉動式”來控制整個生產(chǎn)過程，物流和信息流相反，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量。因此，可以保證企業(yè)既可以保持較低的庫存水平又可以滿足客戶的交貨需求。

 

　　JIT準時化拉動生產(chǎn)方式是通過看板來實現(xiàn)的，以看板作為信息的載體，從后道工序向前道工序逐個傳遞生產(chǎn)和運送指令?？窗逯饕譃樯a(chǎn)指標看板和生產(chǎn)取料看板。生產(chǎn)指標看板用來指示工序進行生產(chǎn)，生產(chǎn)取料看板用來指示倉庫給生產(chǎn)送料。實施JIT拉動前需要準備以下兩方面工作：

 

　　1）看板卡和標準器具，看板卡片上有物料的零件號、數(shù)量、卡片的數(shù)量。標準器具固定存放標準數(shù)量的零件，每個標準器具筐子上附有看板卡。

 

　　2）建立物料超市和目視化看板。物料超市是多個貨架組成的集中存放原材料和半成品的區(qū)域。每個生產(chǎn)單元都建有原材料物料超市和半成品物料超市。每種物料都有固定的存放位置和先進先出的標識方向，并定義每種物料的最大庫存量。目視化看板是用于懸掛看板卡片，反映庫存情況和生產(chǎn)指令的。目視看板分綠色和紅色兩個區(qū)域，綠色區(qū)域為安全狀態(tài)，紅色區(qū)域為緊急狀態(tài)。

 

　　完成了上述兩方面準備工作后，我們來具體看看如何操作JIT準時化拉動生產(chǎn)。T公司整個看板拉動系統(tǒng)分為：成品倉庫對生產(chǎn)車間的拉動、生產(chǎn)車間內部拉動和生產(chǎn)車間對原材料倉庫的拉動。拉動的方向：客戶需求→成品倉庫→彎曲成型生產(chǎn)單元→端部成型生產(chǎn)單元→原材料。下序不斷地取走上序的庫存，上序不斷地補充自己的庫存又不斷地取走自己上序的庫存。每個工序間都要規(guī)定好自己的庫存數(shù)量、包裝數(shù)量、摘掛看板卡的時間、巡查時間。具體的操作方式如下：

 

　　1）成品倉庫與生產(chǎn)車間的拉動

 

　　圖1展示的看板是成品倉庫和生產(chǎn)車間共用的庫存看板卡與生產(chǎn)看板卡。當它出現(xiàn)在庫存目視看板時，表示的是成品倉庫庫存數(shù)量，當出現(xiàn)在生產(chǎn)目視看板時，表示為生產(chǎn)指令信息。該看板卡的數(shù)量，是依據(jù)顧客的需求計劃、本廠的生產(chǎn)能力以及對包裝的要求，決定一個合理的固定的庫存數(shù)量。

 

　　成品倉庫的庫管員在生產(chǎn)車間每個班次生產(chǎn)開始前，將前一個班次發(fā)出產(chǎn)成品的看板卡片，掛至彎曲成型生產(chǎn)單元的生產(chǎn)拉動目視看板的對應位置上。從產(chǎn)成品倉庫返回的看板卡首先掛在綠區(qū)，在綠區(qū)掛滿后再掛在紅區(qū)。彎曲成型生產(chǎn)單元根據(jù)看板卡片來安排生產(chǎn)任務，當看板卡掛在紅區(qū)時，表示庫存已接近或低于安全庫存，必須優(yōu)先級安排生產(chǎn)。

 

　　生產(chǎn)任務嚴格按照看板實施，有多少看板卡就生產(chǎn)多少數(shù)量，不得多于或不足。產(chǎn)成品完工入庫時，生產(chǎn)部門需將看板卡從生產(chǎn)目視看板上摘下來，連同產(chǎn)成品、入庫單一并與庫管員辦理交接入庫。產(chǎn)成品入庫后，庫管員須將對應的看板卡片掛到產(chǎn)成品庫存看板上。當產(chǎn)成品發(fā)出時，庫管員應將卡片摘下，放置在看板旁小盒內，直到下一次向生產(chǎn)看板掛牌時間，將已發(fā)出看板卡片掛至生產(chǎn)目視拉動看板上，再次形成生產(chǎn)信息。

 

　　2）生產(chǎn)車間內部的拉動

 

　　為了保證生產(chǎn)內部能夠連續(xù)地拉動，在端部成型區(qū)建立半成品超市貨架，貨架的側面設有半成品拉動目視看板，看板上每種產(chǎn)品下面對應有三種標識袋，分別為在存數(shù)量標識袋、正常生產(chǎn)標識袋、緊急生產(chǎn)標識袋。當彎曲成型生產(chǎn)車間的操作者將半成品領走后，要將“在存數(shù)量袋”中的卡片拿出，拿出的卡片數(shù)量如不能滿足本班次生產(chǎn)的需要，則將看板卡放到“緊急生產(chǎn)袋”中；如本班次不再需要該半成品，則放在“正常生產(chǎn)袋”中。緊急生產(chǎn)袋中看板優(yōu)先于“正常生產(chǎn)袋”的看板來安排生產(chǎn)任務。端部成型區(qū)的生產(chǎn)班長每天定時巡視半成品貨架看板，對看板拉動信號進行監(jiān)控，及時根據(jù)看板信息，均衡安排本生產(chǎn)單元的生產(chǎn)任務，補充物料超市被領取走的半成品。

 

　　3）生產(chǎn)車間對原材料倉庫的拉動

 

　　在連續(xù)不斷的生產(chǎn)過程中，各工序的原材料被不斷地消耗掉。生產(chǎn)車間不需要填寫領料單向原材料倉庫領取原材料，而是倉庫的送料工，根據(jù)生產(chǎn)取料看板，向生產(chǎn)車間各工序定時配送原材料。生產(chǎn)車間各工序都設有原材料超市貨架。原材料倉庫的送料員沿著設計好的路線每4個小時逐一查看生產(chǎn)區(qū)域超市料架，收集需求信息，取回空的料箱，在2個小時之內，填滿后再送回生產(chǎn)工序，同時再將空的料箱取回。每個工序在物料超市貨架上領取物料，都必須按照貨架上先進先出的標識來領取。

 

　　這樣就完成了整個看板拉動過程：客戶需求→成品倉庫→生產(chǎn)后序→生產(chǎn)前序→原材料倉庫。

 

　　改善倉儲管理

 

　　倉庫是聯(lián)系著采購、質量、生產(chǎn)、物流計劃、財務各個部門的重要節(jié)點。本文針對原材料倉庫管理混亂，庫存信息準確性較差提出下列改善措施：

 

　　1）對原材料倉庫重新布局

 

　　T公司發(fā)動機車間和制動燃油車間的原材料除包裝材料外，沒有共用的材料，因此需要拆分成兩個原材料倉庫，并實行封閉式管理，這有利于材料的管理，提高向生產(chǎn)線配送材料的效率，防止生產(chǎn)人員隨意進入倉庫私自取料。

 

　　眾所周知，汽車行業(yè)的“三包法”已經(jīng)實施，對質量控制、物料批次的追溯性要求越來越嚴格，企業(yè)按先進先出的原則進行生產(chǎn)更為重要。為了確保能夠按物料先進先出的方式進行取料，對貨架的設計需要進行改動，將原來背對背式貨架，改為貫通式貨架，利用貨架的每層，形成貫通的通道，從一端存入物品，從另一端取出物品，物品在通道中自行按先后順序排隊，不會出現(xiàn)越位現(xiàn)象。貫通式貨架系統(tǒng)能非常有效地保證先進先出。

 

　　2）采用流動庫位和固定庫位相結合的存貯方式

 

　　固定庫位存貯即每種物料統(tǒng)一存放在一個事先設計好的固定的存貯位置，物料的入庫和領取按照設計好的先進先出指標，如由前到后，或由上至下的順序進行。

 

　　流動庫位存貯即物料沒有固定的存貯位置，貨架上哪個庫位空著就擺放哪個庫位。物料存放在哪個位置，來料的先后順序被記錄在物料卡上或計算機內以便查找和控制先進先出。

 

　　T公司原先實行的流動庫存貯儲的方式，原材料檢驗合格后，隨機地擺放在庫架上的空庫位上。同一種材料，不同批次被分放在不同的庫位上，領料時，庫管員也不易查找，浪費了存儲空間也浪費了人力。實行流動庫位存貯和固定庫位存貯相結合的方式，有利于降低存儲空間和人力的浪費。

 

　　目前，公司生產(chǎn)性的原材料主要分為兩大類，一類是管材，為了避免其表面被劃傷，材料的運輸和存儲均盛放在木箱之中，體積較大。供應商發(fā)貨時為了節(jié)約運輸費用，將多種規(guī)格、長度的管材混放在一個包裝箱內，如果到了倉庫后再進行倒箱、分類，將花費大量的人力、物力，這種材料就適合直接將來料用的包裝箱隨機擺放在流動庫位上，實行流動庫位貯存方式。另一類是輔助材料，如管接頭、支架等，數(shù)量多，但體積小，實行固定庫位，在貨架貼上先進先出指標箭頭，收、發(fā)料必須按先進先出指標方向，取放原材料較為方便。

 

　　最后需要注意，針對不同規(guī)模的汽車零部件生產(chǎn)廠商，庫存管理的模式和方法是不盡相同的，切忌照搬照抄。在具體實踐中，管理者需要根據(jù)自身企業(yè)的特點具體地設計和改進庫存管理，以最大限度地降低不合理庫存給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。