一、引言
隨著新一輪的世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和國(guó)際分工格局的形成，中國(guó)正成為世界上最具魅力的新興市場(chǎng)之一，吸引著實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司紛至沓來。目前，全世界最大的500家跨國(guó)公司中已有近400家在我國(guó)設(shè)立了投資公司。從跨國(guó)公司的發(fā)展歷程來看，跨國(guó)公司已經(jīng)由國(guó)際化、本土化發(fā)展到國(guó)際化的本土化階段。在每一個(gè)歷史階段，跨國(guó)公司都具有不同的、明顯的特征。盡管目前跨國(guó)公司在中國(guó)的數(shù)量眾多，但實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況與它們最初的預(yù)想相差很遠(yuǎn)。究其原因，人力資源的本土化，尤其是薪酬體系本土化做的不好是其中一個(gè)重要因素。
二、跨國(guó)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略
跨國(guó)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略，一是以跨國(guó)兼并和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式鞏固和擴(kuò)大壟斷地位；二是充分利用國(guó)際分工突破傳統(tǒng)的國(guó)家和產(chǎn)業(yè)邊界向產(chǎn)品生產(chǎn)“價(jià)值鏈”層面的深化，通過產(chǎn)權(quán)性和非產(chǎn)權(quán)性聯(lián)系，把發(fā)展中國(guó)家那些具有突出比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)潛力的企業(yè)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合進(jìn)其全球生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)體系?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化是世界級(jí)大企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的必經(jīng)過程，是大企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。國(guó)際化可以使企業(yè)已經(jīng)積累起來的知識(shí)、資本、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)達(dá)到最大化?？鐕?guó)公司國(guó)際化的主要目的是通過資源配置的全球化，充分利用、合理配置全球資源，生產(chǎn)出成本最低、質(zhì)量最高、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的產(chǎn)品。
三、跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略
80年代末，伴隨著國(guó)際化浪潮，來自不同國(guó)家和地區(qū)的跨國(guó)公司，在海外投資過程中，往往帶有很多來自母國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)與文化色彩，結(jié)果受到了東道國(guó)的排斥和限制。為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)利益，跨國(guó)公司積極倡導(dǎo)無(wú)國(guó)界限制和“無(wú)國(guó)籍化”。經(jīng)過十多年的發(fā)展，跨國(guó)公司更明確提出了“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略。可以說，“本土化”戰(zhàn)略是跨國(guó)公司“無(wú)國(guó)籍化”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的延續(xù)與發(fā)展。只不過是這種延續(xù)與發(fā)展，更多的是來自企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的積極轉(zhuǎn)換，是跨國(guó)公司積極做適應(yīng)性轉(zhuǎn)變的一種重要表現(xiàn)。
本土化是跨國(guó)公司國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵?？鐕?guó)公司每進(jìn)入一個(gè)新的目標(biāo)市場(chǎng)，都會(huì)將其全部或部分產(chǎn)品、技術(shù)、資金、管理提供和服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，同時(shí)他們也盡可能的利用當(dāng)?shù)氐母鞣N資源，以支持其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本土化的原因概括起來說主要有：第一，降低成本，跨國(guó)公司實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)的最根本目的是充分利用其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生產(chǎn)成本和制作成本低的優(yōu)勢(shì)來降低成本；第二，本土化可以解決市場(chǎng)準(zhǔn)入問題。本土化使產(chǎn)品更具親和力，使東道國(guó)人們心理上更易于接受，并迅速占領(lǐng)東道國(guó)市場(chǎng)；本土化經(jīng)營(yíng)可以使跨國(guó)公司享受“國(guó)民待遇”，還能夠享受一系列的優(yōu)惠政策；第三，跨國(guó)公司可以將其夕陽(yáng)技術(shù)、過剩資本投入發(fā)展中國(guó)家，贏取全球經(jīng)濟(jì)鏈條上的增值。
四、松下、諾基亞、索尼等知名跨國(guó)公司的薪酬案例
案例1：松下電器打破年功序列制，改革從工資開始
90年代松下電器（中國(guó)）有限公司的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，工資結(jié)構(gòu)分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年來形成的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能夠適應(yīng)企業(yè)的需要。2001年由于松下出現(xiàn)了80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器（中國(guó)）有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。
在過去，能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞，最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果，工資都會(huì)有所上升，只不過評(píng)價(jià)高的員工的工資調(diào)整的多一點(diǎn)，評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整的少一點(diǎn)。經(jīng)過改革之后，完成工作被評(píng)價(jià)為及格的，工資不升不降；完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的，工資增長(zhǎng)幅度加大；工作業(yè)績(jī)差的，工資下降；評(píng)價(jià)低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。通過改革，改變了員工關(guān)于獎(jiǎng)金是工資的滯后支付的觀念，提高了公司的業(yè)績(jī)。
案例2：索尼加強(qiáng)績(jī)效考核，推動(dòng)“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略的實(shí)施
自從索尼確定“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，索尼（中國(guó)）又進(jìn)一步加強(qiáng)了績(jī)效考核的力度。在SONY內(nèi)部，采用的是5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指?jìng)€(gè)人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，對(duì)于很難量化的指標(biāo)則采取了回答問題的方式，然后轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果。索尼（中國(guó)）的績(jī)效考核采用的是年度考核制。每年年末索尼人力資源部門都會(huì)將評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)向員工公布，每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估；然后上司會(huì)與下屬談話。首先，對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后，人力資源部門還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估。整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評(píng)估完成后，實(shí)際上明年的目標(biāo)也就設(shè)定好了。
案例3：諾基亞北京公司的薪酬體系―本土化和人性化的完美結(jié)合
諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之配套的公平合理的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，更要在行業(yè)內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力。為確保自己的薪酬體系具備行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了比較率（Comparative Rate）―諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。為了讓比較基數(shù)能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)崗位的比較率都能保持在1～1.2的區(qū)間內(nèi)。
諾基亞啟動(dòng)了名為IIP（Invest in People 人力投資）的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過IIP項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。另外，諾基亞將巴雷特法則（80-20法則）運(yùn)用到人力資源管理中，推崇重要員工管理理論（Key Staff Management Theory）。諾基亞的薪酬比較率隨級(jí)別升高而遞增，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，讓高層次人員的穩(wěn)定性有很好地保證，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
另外，諾基亞北京公司薪酬體系中的現(xiàn)金福利中，有一個(gè)排滿中國(guó)節(jié)日的福利發(fā)放表：春節(jié)600元/人，元旦200元/人，元宵節(jié)100元/人，中秋節(jié)200元/人，國(guó)慶節(jié)300元/人，員工生日400元/人?，F(xiàn)金福利項(xiàng)目，表現(xiàn)出了對(duì)中國(guó)文化的理解與對(duì)中國(guó)員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足。
案例4：IBM的高績(jī)效薪酬文化
IBM公司的工資與福利是由眾多的現(xiàn)金工資與福利項(xiàng)目組合而成，通過系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、督促平庸的目的，并將這種管理發(fā)展成為高績(jī)效文化。
IBM采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的工資變化情況，調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，以保證工資和福利在本行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。IBM有完整的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類及級(jí)別化，級(jí)別不同工資水平就不同，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的精神。
但在IBM決定工資漲幅的是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃―PBC.每年初，IBM的每位員工同他的直屬經(jīng)理制定一個(gè)幾經(jīng)修改、切合實(shí)際的一年期的“軍令狀”。年終，直屬經(jīng)理根據(jù)分配給他的打分權(quán)利，對(duì)每一位下屬?gòu)娜齻€(gè)方面進(jìn)行打分：第一是致勝（Win），勝利是第一位的，首先你必須完成在PBC里面制定的計(jì)劃；第二是執(zhí)行（Executive），執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)；第三是團(tuán)隊(duì)精神（Team），IBM采用的是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，團(tuán)隊(duì)意識(shí)應(yīng)成為第一意識(shí)。最后，根據(jù)個(gè)人得分情況決定下年度的工資增長(zhǎng)幅度。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工的同時(shí)，也是在履行高績(jī)效的薪酬文化。
五、啟示與借鑒
1.人力資源的本土化是最根本也是最深刻的本土化，薪酬體系本土化又是人力資源本土化的核心?？鐕?guó)企業(yè)的國(guó)際化帶來了管理文化的多元化，跨國(guó)公司在不同國(guó)家的運(yùn)行，帶來了企業(yè)人力資源多元化的融合和沖突。美國(guó)學(xué)者威廉·大內(nèi)從文化差異這個(gè)角度進(jìn)行分析，推導(dǎo)出一個(gè)結(jié)論：各國(guó)不同的文化因素有力地影響跨國(guó)公司的人力資源策略。因此，面對(duì)全球化的經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)公司無(wú)法使用單一的管理模式，必須實(shí)現(xiàn)管理制度和管理人才的本土化。人力資源管理本土化在跨文化管理中，對(duì)于形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有著重要意義。
在人力資源本土化的各項(xiàng)內(nèi)容中，薪酬體系的本土化又是其核心內(nèi)容。究其原因主要有以下幾點(diǎn)：首先，薪酬體系本土化可以避免因文化差異造成的經(jīng)營(yíng)管理上的損失，降低經(jīng)營(yíng)成本。戴維·A·利克斯認(rèn)為：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”不同的民族、國(guó)家、地區(qū)在風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、倫理道德等方面都存在著很大的差異。如果采用薪酬本土化戰(zhàn)略，可以最大限度地消除因文化上的差異而引起的各種隔閡。其次 ，薪酬體系本土化就是將先進(jìn)的薪酬理念與中國(guó)本土化管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進(jìn)的管理理念，又能避免出現(xiàn)外企優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)移植到中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。再次，本土化薪酬能夠充分體現(xiàn)以人為本，提高企業(yè)的國(guó)際化形象，增強(qiáng)子公司所在國(guó)和人民對(duì)公司的信任感。本土化的薪酬能夠使人產(chǎn)生被認(rèn)可、被接受的感覺，使個(gè)人價(jià)值觀、使命感同組織精神有機(jī)結(jié)合，有力地促進(jìn)和帶動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.跨國(guó)公司應(yīng)注重薪酬的國(guó)際化與本土化的交融。從以上案例可以看出，它們都有一個(gè)明顯的特征，那就是薪酬體系的國(guó)際化與本土化交相輝映?？鐕?guó)公司在中國(guó)的子公司的薪酬體系一方面與母公司的薪酬體系一脈相承，繼承了其先進(jìn)性、科學(xué)性、前瞻性；另一方面，薪酬體系又與公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，與所在地區(qū)員工個(gè)人的價(jià)值觀、激勵(lì)因素密切聯(lián)系。
跨國(guó)公司母公司大都有先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，但這一些是植根于母公司所在國(guó)的文化與經(jīng)濟(jì)土壤之中，在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中，母公司所在國(guó)與東道國(guó)之間在經(jīng)營(yíng)方式、管理理念、價(jià)值觀念等管理模式存在很大的差異，如果跨國(guó)公司在東道國(guó)一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，這就需要有一個(gè)本土化的改進(jìn)。薪酬體系本土化將先進(jìn)的薪酬理念與中國(guó)本土化管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行完美融合，既能從總體上借鑒和吸收先進(jìn)的管理理念，又能避免出現(xiàn)外企優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)移植到中國(guó)企業(yè)水土不服現(xiàn)象。
從本質(zhì)上來講，跨國(guó)公司是從國(guó)際化到本土化，再?gòu)谋就粱絿?guó)際化的本土化。其本土化的最終目的是支撐公司的國(guó)際化戰(zhàn)略。
3.薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)統(tǒng)籌兼顧薪酬的三種公平性。從管理學(xué)和組織行為學(xué)的角度講，薪酬管理應(yīng)該遵循公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性等原則，其中公平性又是各項(xiàng)原則的統(tǒng)領(lǐng)，是企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)的首要考慮因素。所謂薪酬公平性是指員工對(duì)于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)和管理過程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分為外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平。所謂外部公平，就是公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場(chǎng)的整體薪酬水平和薪酬實(shí)踐趨勢(shì)。所謂內(nèi)部公平，就是公司內(nèi)部的職位與職位之間的等級(jí)必須保持相對(duì)公平。所謂個(gè)人公平，就是指員工薪酬的一部分應(yīng)該與公司、部門或個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來，體現(xiàn)績(jī)效文化。
從在華知名跨國(guó)公司來看，他們的薪酬體系基本上做到了三種公平的統(tǒng)一。從外部公平性講，他們大多提供較為豐厚的薪酬福利，在本地區(qū)、同行業(yè)具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。吸引了大批優(yōu)秀人才。提高員工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。當(dāng)然，現(xiàn)在的跨國(guó)公司已經(jīng)改變了原先的“高工資”、“高福利”，而是通過專業(yè)咨詢公司的調(diào)查，然后確定合理的工資水平。因?yàn)槿绻髽I(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會(huì)削減。在內(nèi)部公平性方面，跨國(guó)公司大多通過對(duì)崗位的難易程度、責(zé)任大小及相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)比，從而建立起企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。目前在華的日資企業(yè)中，他們大多采取的是以年功序列工資制為基礎(chǔ)的基本工資制。而在歐美企業(yè)中，比較流行的是利用要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法等管理工具，通過定性與定量相結(jié)合的方法制定公司的薪酬等級(jí)系列。在個(gè)人公平性方面，跨國(guó)公司大多采取個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。因?yàn)閱渭兊母咝讲⒉荒芷鸬郊?lì)作用，只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。相對(duì)來講，歐美企業(yè)在內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性方面做得要比日資企業(yè)好，因此他們的離職率低，員工的滿意度相對(duì)較高。
4.跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)。對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)具有積極的借鑒意義隨著世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)區(qū)域化、集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)的加劇，國(guó)際上貿(mào)易保護(hù)主義得以抬頭。發(fā)達(dá)國(guó)家在不違反WTO原則下，利用技術(shù)、環(huán)保、衛(wèi)生、勞動(dòng)許可等壁壘對(duì)本國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行保護(hù)。而發(fā)展中國(guó)家為發(fā)展民族經(jīng)濟(jì)，也利用給予本國(guó)企業(yè)優(yōu)惠來保護(hù)自身利益，甚至是不平等的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。面對(duì)這一形勢(shì)，為了搶占國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)的企業(yè)紛紛“走出去”，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
目前中國(guó)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)大多是“整體移師海外”，海外公司的高層管理人員幾乎由國(guó)內(nèi)人員擔(dān)任，這種做法不僅不能有效利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，增加了海外公司的管理成本，也使企業(yè)難以融入當(dāng)?shù)匚幕?，影響了海外生存能力。?yīng)該看到，到目前為止，除少數(shù)公司外，我國(guó)絕大部分跨國(guó)經(jīng)營(yíng)公司尚未實(shí)現(xiàn)真正意義上的本土化經(jīng)營(yíng)，從而制約著我國(guó)跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展。中國(guó)的跨國(guó)公司應(yīng)該順應(yīng)本土化經(jīng)營(yíng)已成為國(guó)際化發(fā)展的必然，充分利用東道國(guó)的人、財(cái)、物等多方面資源，特別是做好人力資源及其薪酬體系的本土化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)從中國(guó)企業(yè)向本土企業(yè)的轉(zhuǎn)變，真正成為國(guó)際化的跨國(guó)公司。
