變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。
日本四大“經(jīng)營之圣”：稻盛和夫
1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當(dāng)時(shí)只有28個(gè)人。第二年招聘了10個(gè)高材生—高中畢業(yè)生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來，他們就辭職！他坐下來，將心比心跟這些員工談話。談判持續(xù)了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍說：“我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營公司，你們可以砍死我！”
最后，大家總算信服了。說服了那些要辭職的人，卻沒有說服他自己。稻盛和夫苦思冥想了幾個(gè)星期以后，終于想明白了：年輕員工是把自己的一生托付給了公司，所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福。我必須帶頭為員工謀幸福，這是我的使命！
變出1萬個(gè)稻盛和夫
經(jīng)營目的做了調(diào)整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關(guān)系。創(chuàng)業(yè)時(shí)28個(gè)人，他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的大頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴(kuò)展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？
中國的《西游記》給他很強(qiáng)的啟示。孫悟空一遇險(xiǎn)情，就會(huì)拔出一把毫毛來一吹，每一個(gè)敵手跟前便都有一個(gè)孫悟空在那里對(duì)壘。稻盛和夫就想，我能不能學(xué)學(xué)孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場都是稻盛和夫？
稻盛和夫是從一線技術(shù)攻關(guān)的大頭兵起步。在松風(fēng)工業(yè)快要倒閉的時(shí)候，正是他這個(gè)大頭兵，冒著當(dāng)“工賊”的風(fēng)險(xiǎn)，一心研究新產(chǎn)品，結(jié)果給公司帶來了滾滾訂單。他明白，公司的發(fā)展，不靠高層管理的高瞻遠(yuǎn)矚，也不靠總裁的英明果斷，而是靠關(guān)鍵現(xiàn)場的員工，發(fā)奮努力把活做到極致。
幾個(gè)因素的綜合，使得稻盛和夫有一天突然產(chǎn)生一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？
這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想起在鹿兒島大學(xué)學(xué)習(xí)的阿米巴。阿米巴又稱變形蟲，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。
稻盛和夫還進(jìn)一步想：既然要把公司分解成若干個(gè)小集體，何不讓這些小集體獨(dú)立核算呢？
關(guān)注整體效益
2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會(huì)上對(duì)話。兩個(gè)人講話的主題是一個(gè)，稻盛和夫講阿米巴經(jīng)營，張瑞敏講自主經(jīng)濟(jì)體。可是我看到兩人的側(cè)重點(diǎn)不同。于是在互動(dòng)環(huán)節(jié)就問了一個(gè)問題。“看著兩位大師講的同一主題，但是考核方法上有很大區(qū)別。能否請(qǐng)兩位大師各自講述一下各自的考核方法？”主持人在轉(zhuǎn)述我的問題的時(shí)候，轉(zhuǎn)換成只問張瑞敏“自主經(jīng)營體”是如何考核的。張瑞敏說，標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤歸自主經(jīng)濟(jì)體分配。
后來中午跟稻盛和夫一起吃飯。他說當(dāng)張先生講到對(duì)自主經(jīng)濟(jì)體考核的時(shí)候，他就想站起來說，“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。”成果主義會(huì)激勵(lì)各經(jīng)濟(jì)體去爭搶資源，結(jié)果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經(jīng)營要的是整體效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納入了阿米巴經(jīng)營體系。阿米巴經(jīng)營單位時(shí)間核算價(jià)值公式為：
總附加價(jià)值=總收入－人工費(fèi)以外總費(fèi)用
每小時(shí)貢獻(xiàn)價(jià)值=總附加價(jià)值/總勞動(dòng)時(shí)間
小組勞動(dòng)貢獻(xiàn)=每小時(shí)附加價(jià)值/小時(shí)工資
在阿米巴經(jīng)營中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。
通過單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
每個(gè)小組的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績好的小組只是做些表揚(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)。
可以說，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營，就是一種基于現(xiàn)場的管理會(huì)計(jì)體系。它將公司組織分為一個(gè)個(gè)“阿米巴”小集體，而各個(gè)小集體，就像是一個(gè)一個(gè)的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。
不是訣竅，是經(jīng)營之道
稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，是與公司運(yùn)作的各項(xiàng)制度息息相關(guān)的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。
阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營者的我個(gè)人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時(shí)代起，父母、老師天天教導(dǎo)的、最樸實(shí)的倫理觀。
通過阿米巴經(jīng)營的3個(gè)目的的解釋，明確阿米巴經(jīng)營所希望建構(gòu)的經(jīng)營體系。阿米巴經(jīng)營第一個(gè)目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
京瓷公司就是由3000多個(gè)“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十多人組成。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場的變化做出迅捷反應(yīng)。
造就整體人
1968年，體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經(jīng)營”思想的“員工手冊(cè)”問世。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊(cè)》成為員工人手一本的語錄。每天早晨，京瓷公司員工都有早讀的安排。每天結(jié)合你自己的任務(wù)和緊迫需要處理的事，讀《京瓷哲學(xué)手冊(cè)》都會(huì)有不同的感受。
稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標(biāo)。位列第二的目標(biāo)是為了協(xié)作商的員工及其家庭的幸福，第三目標(biāo)是為了客戶，第四目標(biāo)是為了社區(qū)，第五目標(biāo)才是為了股東。這個(gè)目標(biāo)序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一個(gè)什么樣的文化場。這也是實(shí)行阿米巴經(jīng)營最重要的一道關(guān)。我在與企業(yè)高管交流時(shí)，常常以“公司為什么”為題互動(dòng)，讓參與者把客戶、股東、員工、社會(huì)、協(xié)作商排出一個(gè)順序來。迄今只有兩個(gè)公司的高管，與稻盛和夫排序完全一致。一個(gè)是杭州實(shí)達(dá)公司的劉紅軍（參見《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場》），一個(gè)是《現(xiàn)代快報(bào)》的袁海興。
把員工的發(fā)展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。
阿米巴經(jīng)營既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。京瓷成功地把阿米巴架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，得以從兩方面對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全局把握。
